リンカーン・エレクトリック社のインセンティブマネジメントはすごいと思う

　すでにブログに書いたように、オープン・ドアー・ポリシーはアメリカの非組合セクターで普及している。コダックでは１９３４～４１年の社長であったラヴジョイによってオープン・ドアーとして知られる異議申し立て制を社内労使関係規程の核心にすえた。(ジャコービィ『会社荘園制』１５３頁以下)
　職長は従業員の苦情に対し親身に接し、不満の解決に善意と共感をもってあたることが基本とされた。その意味は職場の不満について注意を惹いたり、行動を起こすのに集団行動が必要でないことを明確にするためのもので、明らかに、当時台頭していた産業別組合による組織化阻止のための労務管理なのであり、実際、コダックは組織化を阻止してきた。
　のみならず、職長を迂回して苦情を部門管理者や工場管理者に直接苦情をもっていくことも許された。職長を飛び越えて苦情、異議、不満、提案なんでも上申し相談できるという制度である。風通しのよい企業風土に不可欠な制度といえよう。

　しかし、この制度を最初にはじめたのはコダックではないようだ。ＥＴＨＩＫＯＳのアンドリュー・シンガーの記事http://www.ethikospublication.com/html/ibm.htmlによると、「伝説的な[ＩＢＭの初代社長]トーマス・ワトソン・シニアによって１９２０年に開始され、オープン・ドアは、本質的に、従業員の不満に対処するためのものである」と書かれている。１９５６年から1971年までＩＢＭの会長だったトーマス・ワトソンJrは自伝でこう回想している。「オープンドアからの苦情のほとんどは、おそらく下の管理レベルで解決された可能性があります。しかし私はとにかく耳を傾け私は働く人間の問題について非常に多くのことを学んだ」と。ＩＢＭも組合不在企業である。

　さらにＩＢＭと並んでオープン・ドア・プログラムで定評のある組合不在企業としてクリーブランドドに本社のある世界最大のアーク溶接機器、溶接材料メーカーのリンカーン・エレクトリック社を挙げている。(リンカーン社は１９９５年まで非公開企業だったが、ナスダックに上場したが株式の六割を、創業者一族、取締役、現在と過去の従業員が所有)

　この会社がすごいということは次のネット公開論文で知りました。中川誠士「リソース・ベースト・ビューに依拠した戦略的人的資源管理の可能性 : リンカーン・エレクトリック社の事例研究を通してPossibilities for "Resource-Based View Based Strategic Human Resources Management" : Through the Case Study of the Lincoln Electric Company」『福岡大学商学論叢』51(4), 409-451, 2007　http://ci.nii.ac.jp/naid/110006222929
　それによると、創業は１８９５年と古く、衰退している重厚長大産業地帯(ラストベルト)の中心地オハイオ州クリーブランドに本社をおいて、生き残っているだけでなく業績を伸ばしていること。１９９２年を例外として赤字を出したことがない。
　組合不在企業は８０年代までノーレイオフが基本方針だったが、９０年代以降リストラ・タウンサイジングがかなり広まった。しかし、この会社は１９４８年以来一人もレイオフしていない。
　ノーレイオフポリシーの貫徹であるが、最も特徴時なのは生産(工程)労働者のインセンティブマネジメントだ。出来高給制とボーナス制である。
　「全ての生産労働者は、生産個数×出来高単価の算式の算式による単純出来高制に基づいて支払われ、この原則は１９１４年以来不変である。固定給が全く約束されていないだけでなくて、生産個数にかかわらず賃率が不変である点でＦ・Ｗ・テイラーの異率出来高給制より古いタイプ」と説明されている。
　固定給は約束しないが終身雇用なのである。同社は有給休日なし、有給疾病休暇なし。ただし有給休暇はある。ほぼ古めかしいペイ・フォー・パフォーマンスのまんまといえるが従業員の忠誠心もこの制度のおかげなのだという。
　もっとも、同社の業績が良いからといつて、この古めかしい制度を模倣してよその会社の業績が良くなると著者は言ってない。
　
　古いシステムにもかかわらずこの会社の業績が良いのは、私が思うにやはりオープン・ドアー・ポリシーも古くから社長が丁寧にやっていて、従業員の信頼を得る企業文化を醸成してきたことによると考えるが、労働基準法のような時間給的固定観念にとらわれない自由な企業経営ができるということはまことにすばらしいことである。